1955 – 2020

Door René Röell

Adriaan was mijn eerste aanspreekpunt voor het opbouwen van het sociale in permacultuur. Vanuit verschillend perspectief, kijkend en zoekend.

Van 2014 tot 2016 hebben we samengewerkt en samengewoond. We hebben veel gedaan en geleerd. Maar Adriaan raakte teleurgesteld omdat het niet sneller ging. Ongeduld. Daarna richtte hij zich op andere dingen.

Groepen waren het medium van zijn keuze – daar was hij een vis in het water. Maar wel af en toe eruit springend en flink spetterend om reuring in de kom te brengen. En altijd alert op de onderstroom – wat wordt er niet gezegd?

Ik bewonderde zijn unieke manier om het ongrijpbare van groepsprocessen onder woorden te brengen. Lees Invite the light – en je begrijpt wat ik bedoel. Over licht brengen in organisaties, waar de gordijnen te lang dicht zijn geweest. Waar kuddegeest heerst of waar horigheid doorgaat voor saamhorigheid. En over spelen met taal. Hoe verder? Ja.

Communicatie was zijn belangrijkste middel, echte communicatie, die moed en kwetsbaarheid vereist.

Zijn levensdoel was de authenticiteit van individu en groep bewaren en het goddelijke van samenzijn en samenwerken in ware verbinding kunnen ervaren.

Tot hier en verder. Wij missen hem.

‘Invite the light’

Licht brengen in organisaties
Adriaan Bertens
INMENS
2002

Verlichten

Het kan nodig zijn om licht te brengen in een organisatie. Zoals bij het ontwikkelen van een foto het zorgvuldig belichten alles bepalend is, zo is dat bij het ontwikkelen van een organisatie nèt zo. Door het licht uit te nodigen haar rol te spelen, daardoor dragen we bij aan de ontwikkeling. Aan de ontwikkeling van dat wat er al is, wat er in potentie al is. Net als bij een negatief: alles is er al, het dient slechts belicht te worden. Daarom geloven we ook eerder in ontwikkeling dan in verandering. De zone van de naaste ontwikkeling betreden is eerst tasten in het duister. Maar door het wezen van die volgende stap te belichten, daardoor wordt die ‘next step a joy’. Daarmee wordt het werken in organisaties verlicht. Want het is vaak complex. Het is niet eenvoudig om in deze drukke tijd een humane organisatie te blijven of te worden. Er zijn tal van depersonaliserende invloeden. Wil een organisatie organisch groeien, dan is het belangrijk naar het lichte te werken en niet naar de donkere diepte. Daar waar licht is, daar is groei mogelijk.

Teams

Een belangrijk deel van het geheel is een team. De nieuwe sociale orde op het werk is de community: een groep van authentieke mensen die vanuit eigenheid in verbondenheid samen aan een opdracht werkt. Dat kan een (tijdelijk) project zijn of juist het voortdurend sturen van primaire bedrijfsprocessen. Een community is van een nieuwe orde, als daarin verantwoordelijkheid gedeeld wordt (en niet automatisch VERdeeld), als het leiderschap collectief is, als de cohesie sterk is, maar ook de toegankelijkheid groot, als effectiviteit en affectiviteit hand in hand gaan en de community bewust is van haar wording en weet hoe de kwaliteit van de samenwerking continuïteit te geven. Bewustzijn is daarbij een sleutelbegrip, evenals bezieling en beweging. Licht brengen in organisaties betekent vaak licht brengen in teams, opdat dit deel van het geheel gaat stralen en het vuur door geeft aan de andere delen van het geheel, de organisatie.

Ontwikkelen van een organisatie
Ontwikkelen van teams
Licht brengen
Belichten

Individuen

Een organisatie bestaat evengoed uit het geheel van individuen. Een organisatie ontwikkelen kan ook langs de weg van het individu. Als het individu uitgenodigd wordt om de zone van de naaste ontwikkeling te betreden, treedt het nieuwe binnen. Wij kiezen voor de weg van en/en. Door communities te ontwikkelen, ontwikkelen we én het individu én de nieuwe sociale orde, de groep. Onze gerichtheid is op groepen waarin het individu gevraagd wordt zich IN te passen en vooral niet AAN te passen. We hebben twee vliegen in één klap als we ons richten op groepen. Daarom belichten we in het hiernavolgende de werking van licht in de ontwikkeling van teams van organisaties.

Adriaan, waarom noem je dat werk van jou
nou zo zweverig ‘invite the light?’
Waarom niet gewoon geschreven over organisatieontwikkeling,
over lerende organisaties, over tools & techniques van teambuilding?

Simpelweg omdat ik een nieuw licht wil werpen op zoiets als ontwikkeling. En omdat ik heb gezien, heb ervaren dat dát de essentie is van wat ik doe. En, omdat ik vanuit deze invalshoek prima aansluit op de moderne veranderkunde, zoals beschreven door de Caluwé en Vermaak. Mijn benadering is de zogenaamde ‘witte’ benadering: kijken waar beweging zichtbaar wordt (oplicht) en daar aandacht op richten door belemmeringen weg te nemen en bewustzijn toe te voegen. Dat ‘gewoon doen’ is een oproep toe te voegen aan het groene veranderen(gerichtheid op leren) of aan gele verandering (gerichtheid op draagvlak/politiek) of aan rode verandering (gerichtheid op ruilen en verleiden) of aan blauwe verandering (gerichtheid op taak en planmatigheid). Dat kán ik ook, dat doe ik ook, dat inspireert mij ook, maar daar waar ik een verschil kan maken, daar is het wit: de gerichtheid op dat wat er al is en dat slechts zichtbaar gemaakt hoeft te worden: belichten van dat wat er is en/of van dat wat zich subtiel aandient.

Over de witte weg van verandering (liever:ontwikkeling) is weinig geschreven.
Ik ben geïnspireerd om een bijdrage te leveren.
Ook omdat daar voor mij de spiritualiteit in organisaties over gaat.
God is licht, brengt licht, in mijn ogen.

Van destructie naar constructie

Veel teams zijn niet zo gezond. Teamleden zijn vaak ontzettend bereid, van goede wil, verwachtingsvol, keer op keer. Maar blijkbaar is het werken in teams moeizaam. Als het team tenminste enig bewustzijn heeft, zelf-bewustzijn, dan kan het verlangen naar beter functioneren. En dat kunnen de teamleden dan naar elkaar uitspreken. Vaak betekent dat het overtuigen van de teamleden die niet weten waar je het over hebt. Die tevreden zijn met de status quo. Bijvoorbeeld omdat ze niet weten hoeveel beter het kan. Of omdat ze belang hebben bij disfunctioneren. Maar er zijn altijd wel individuen die een impuls in zich dragen, een nieuwe impuls. Die weten dat het anders kan, die met matigheid geen genoegen nemen. Zo een verbetering kan dan planmatig worden aangepakt (blauw), er kan energie gestoken worden in het samen leren (groen), er kan met mensen en middelen geschoven worden (rood), er kan gekeken worden naar invloed (geel) en effectiviteit. Maar er kan ook op een witte manier ontwikkeld worden. Vanuit de premisse dat de volgende stap er feitelijk al is, alleen sluimerend. Die volgende stap belichten, dat is de kunst van wit. Dat is niet te plannen. Dit ontwikkelingspad vraagt een heel eigen ‘design’. Daarover en over de zichtbare effecten, het volgende:

Licht brengt schaduw

Op het moment dat een object meer belicht wordt, krijgt je meer schaduwwerking. Bij een schemerig licht hoort een waterige schaduw, bij een fel licht hoort een afgetekend schaduwbeeld.

Meer licht op een team/community betekent dus meer schaduwwerking. Dat klopt. En dat zien we ook. En dat willen we ook. Want schaduwwerking is er toch. Dan maar liever in het volle licht. We nodigen mensen uit niet alleen met hun zonnige kant te komen, hoe sociaal wenselijk dat ook is. Een community kan omgaan met het minder mooie, met het minder fraaie aan mensen. We hebben allemaal onze minder zonnige kant: zorgen twijfels, hekels, irritaties, waarden-loosheid, onze kleinheid. Mogen die mee naar het werk? Als dat niet mag, vraag je mensen onecht te zijn, vraag je maskers op te zetten. Dat kan soms functioneel zijn, maar op langere termijn ondermijnt dat een belangrijk fundament van gemeenschapszin: vertrouwen. Volgens managers als Ton Riseeuw¹ moet je als manager paranoïde zijn en een zeker wantrouwen institutionaliseren. Ik geloof eerder in een humanisering van de werkvloer, waarin vertrouwen een sleutel is voor ontwikkeling. We weten uit de pedagogiek dat kinderen zich normaal ontwikkelen in een sfeer van vertrouwen en juist pathologie ontwikkelen als dat ontbreekt. Willen we ontwikkelende organisaties via ontwikkelende mensen, dan is vertrouwen onontbeerlijk, totdat het iemand het vertrouwen beschaamt. En voor vertrouwen is echtheid onontbeerlijk, want mensen voelen de weggemoffelde schaduw toch wel. Dan liever open en bloot minder fraai zijn/doen. In het midden, radicaal.

Als mensen hun schaduwkant mogen tonen,
wordt het onderling klimaat veiliger.

De kost gaat voor de baat

Schaduwgevechten betekenen disharmonie, betekenen spanning. Openlijk. Niet onder stoelen of banken, nee openlijk. Daarmee om kunnen gaan, dát uit kunnen houden, dat brengt uiteindelijk verlichting. Mensen parkeren pijn, parkeren ongenoegen, in hun particuliere parkeergarage. En die is niet bijster licht, die is wat donker. Die geparkeerde, die verdrongen, die gebagatelliseerde en/of gerationaliseerde menselijke zaken belichten, dát verlicht de organisatie. Dat kan het verschil maken tussen destructie en constructie. De kost gaat voor de baat: eerst licht brengen, de schaduw (laten) zien en er dan vervolgens om kunnen huilen en dan om kunnen lachen, dat ruimt op. Daar krijg je opgeruimde mensen van, effectieve teams, een goed werkklimaat. Dat is dus niet een pseudo-klimaat waar iedereen zich groot houdt en van de zonnige kant laat zien. Een gezond klimaat is een klimaat waar pijn, ongenoegen en ongemak in de juiste proporties zichtbaar worden en individueel en/of gezamenlijk wordt opgeruimd als het nodig is en als het kan. Soms is het slim om iets even in de particuliere parkeergarage te zetten. Maar niet te lang. Als je er als individu niet meer helemaal kunt zijn, als je geestelijk even of een tijdje ontslag neemt, dan is dat het moment om leeg te maken, op te zomeren, op te schonen….een team dat dit respectvol en efficiënt kan, mag zich met recht een community noemen. Vaak gaat het dan dus om het uiten van ongenoegen, ín de groep. Niet in de wandelgangen, nee, in het midden. Dat vraagt moed. Maar daar ligt dan ook de kiem van een moedige organisatie.

De vitaliteit van een organisatie
wordt voor een belangrijk deel bepaald
door de inrichting
en de kwaliteit
van feedbackprocessen,
tussen mensen
tussen teams
tussen organisatielagen
en met ‘buiten’.

De parallel met fenomenen uit de biologie is treffend. Feedback is de basis voor aanpassing van levende organismen aan wisselende omstandigheden. Hoe beweeglijker dat systeem van terugkoppeling en aanpassing aan het nieuwe (niét aanpassing aan het oude vertrouwde) is, des te vitaler is het organisme. Met humane organisaties is het niet anders.

Adriaan, kun je dit concreet maken?

In veel organisaties wordt gewerkt met persoonlijke targets. In het derde kwartaal worden groeiprognoses uitgewisseld en in een proces van geven en nemen komen de teams, de afdelingen en de personen tot targets voor het volgende jaar. Lijkt een prima zaak, die echter vaak een schijnproces is. De organisatie predikt waarden als openheid, eerlijkheid, duidelijkheid, commitment. Maar als het gaat om targets, dan wordt loven en bieden een schaduwgevecht. Iedereen kent na een jaar of twee het spel en speelt dat spel. Mensen hebben een geheugen en weten wat er gebeurt met bonussen als je targets wel of niet haalt. Mensen kennen het spel en spelen vals. Of spelen volgens de alom aanvaarde schaduwregels. Waarom? Targets bepalen feitelijk niet alleen een manier om samen uitdagingen te benoemen, BIG Hairy Audicious Goals, maar is vooral een manier is om te beoordelen, om te meten, te vergelijken en af te rekenen. En dan gaan mensen op safe spelen. Nou is er niks mis met stretchen, is er niks mis met uitdagen, met ondernemen en risico nemen, maar het gebeurt zó in de schaduwzijde. Waarom niet open, eerlijk en kwetsbaar. Waarom dit onderhandelen niet in het licht? Waarom niet duidelijk maken wat je kunt en niet kunt. Het gaat dan meer om het eigenaar voelen. En de uitgangspunten zijn: vertrouwen op de innerlijke drive van leiders om het bedrijf mooier te maken, groter en beter. Daar hoeven al deze spelletjes toch niet om gespeeld te worden?

Een directeur van een prachtig partikulier museum kiest er voor om zeer beperkte veiligheidsmaatregelen te nemen, hoe kostbaar de collectie ook is. Moet ik een vesting maken voor het overgrote deel van de bezoekers die te goeder trouw is? Moet ik beveiligingspersoneel inhuren voor de kaartcontrole of voor die ene catalogusdief die niet betalen wil? Dat is vele malen duurder dan mijn beleid bouwen op het vertrouwen van personeel en bezoekers. En het risico nemen dat het af en toe mis gaat.

Licht brengt beweging
Licht maakt zichtbaar
Licht brengt warmte
Licht brengt het resultaat van beweging en warmte: groei
Licht brengt creatie
Licht brengt lichtheid
Licht brengt kleur

We weten allemaal dat schemering kleur doet verminderen. Kleur als zodanig bestaat niet, kleur is het resultaat van lichtreflectie. Dat is óók zo in teams en daarmee in individuen en in organisaties: waar licht is, daar is kleur.

Mensen worden kleurrijker, teams worden veelkleuriger als ze uitgesproken zijn. Op het moment dat er licht in een team komt, durven mensen méér en méér hun eigen gezicht te laten zien, hun anders zijn in te brengen, kleur te bekennen. Eén van de belangrijkste, fundamentele waarden waar wij voor leven is: ‘celebrating diversity’: het vieren van verschillen. Dat gaat veel verder dan het definieeren van verschillen (competenties), veel verder dan het etiketteren van verschillen (roldefinitie in teams), veel verder dan het herkennen van allergieën, veel verder dan het tolereren of accepteren van verschillen. Wat ons betreft gaat het echt om het vieren van het verschillend én verbonden zijn. Ik wil verbonden zijn met het andere, met het anders van die ander. Dan moet die ander dat andere wel eerst laten zien. Wellicht zie ik eerst alleen het masker of een schaduwkant, een overlevingsstrategie of een buitenkant. Mag ik de blanke pit binnenin belichten? Mag ik de kern benoemen, waarderen? Er is lichtheid en vertrouwen nodig om die blanke pit te onthullen. Maar dat gaat zeker gemakkelijker in het licht dan in het donker. In een schemergebied ben ik op mijn hoede en zal ik niet gemakkelijk met die pit van mij komen. In het licht kan ik mijn kwetsbaarheid tonen.

1 Financieel dagblad 6 juli 2002